近年来，东方农商银行积极贯彻落实省联社人力资源三年发展规划工作部署要求，突出以客户为中心、以奋斗者为本、以质量为底线、以利润为导向的经营理念，加强组织架构顶层设计，优化选人用人机制，提升干部履职能力，畅通员工晋升通道，激发全员进取活力，让单位和员工“双向奔赴”，用人的成长推动经营管理工作长远发展，并取得一定实效。

在“优”字上下功夫，

构筑顺应发展的架构体系

一是优化总行组织架构。设立考核工作领导小组办公室，牵头省联社经营管理指标和内部综合考核指标的归口管理，着力加强支农支小指标的统计、跟踪和纠偏。明确各前台部门主责主业，形成公司条线做强做专战略客户，普惠条线做大做实小微客户，零售条线做深做透增户扩面的基本格局。二是重构支行营销架构。按照支行所属行政区域设立4个党总支，由党委班子成员兼任党总支书记，挂片协调、督导全域支行网点的经营管理和营销服务。分设18家综合型支行带动28个零售、智能支行，由综合型支行行长兼任支部书记，统筹所在管理单元各项工作。新成立2个小微贷款中心，专注做小做散。全行3个微贷机构今年以来累计新增个贷户数近900户，新增100万元以内贷款超2亿元。三是推动融合工作机制。夯实“铁三角”联合授信机制，由客户经理、产品经理、独立审批人根据业务需求，以“四看”为主要抓手，共同前往客户经营地开展联合授信作业，遵循“一次作业，全程办理”原则，不断提升客户体验感和服务质效。成立数字化风控小组，强化数字风控决策机制，按月收集风险特征和基层建议，持续迭代优化风控模型。

在“用”字上下功夫，

健全能上能下的用人机制

一是持续聚焦考评结果应用。坚持人事改革制度先行、导向清晰，制定中层管理人员管理办法等17项制度，修订中层干部准入与退出、员工准入与退出等8项制度，着力优化中层干部系统化考核评价体系及年轻干部、后备干部的跟踪评价机制。坚持队伍建设与改革发展同频，将干部考评频率由一年一次调整为半年一次，按月跟进目标完成进度，综合党建、经营业绩、效益、风控等多维度考核，严格落实业绩排名、末位调整，做到能者上、优者奖、庸者下、劣者汰。2022年6月以来，提拔中层干部26人，降职10人。二是持续健全能进能出机制。持续精简职能部室编制，实施职能部室和机关人员强制公布考核结果，优先在支行提拔中层干部，常态化开展机关支行交流，将人力资源充分释放到一线营销岗位。截至今年6月末，总行机关共有干部员工116人，较2022年6月末减少35人，其中流出48人，进入13人。三是持续优化人员素质结构。推进管理、专业、操作序列岗位制，每个序列构建相应岗位层级，分层分级递进通道，实现横向互换连接可变化，推动所有员工通过岗位序列进行职业发展规划。通过提升员工职业能力和素质，逐步压缩人员编制，2022年以来，减少在编员工岗位22个。

在“评”字上下功夫，

营造“比学赶超”的工作氛围

一是“全景式考核”厚植发展动力。持续优化全年综合考核、专项竞赛和二次分配方案，分别以“大表”乘“小表”、阶段性固优补弱和形成上下合力为侧重点，建立“精细化”激励奖惩体系，把更多资源向一线倾斜，发挥考核的“指挥棒”作用。实行机关部室绩效贡献强制分布，杜绝“平均主义”和“大锅饭”现象，通过多劳者多得提升机关服务效能。二是“红绿灯模式”提升机关效能。上线效能督办“交通灯”系统，从确认督办事项，明确牵头、配合部门，到确定办结时间、督办办结、申请延期、终止等全流程进行监督管理，让督办工作有始有终。自“交通灯”正式上线后，全行共督办重要事项693件，办结679件，办结率达97.9%，基本实现了“事事有回响、件件必落实”的革新目标，工作效能得到质的提升。三是“开放式舞台”激发团队活力。通过全行公开选拔、考核，建立包括优秀青年员工、优秀青年干部的50人的青年干部后备库和35人的青年骨干员工人才库，推进多岗位、多部门历练，培养后备干部适应性和创新思维。四是“陪跑式辅导”增强综合能力。持续建立健全培训体系，改进培训方式，围绕业务、技能、服务、风控开展厅堂队伍“圆鼎家园”系列培训，突出营销技术实训、导师跟踪实践；开展外拓团队“小东训练营”系列培训，突出风险识别、交叉检验、行业总结等实战经验教学。开展中层及后备干部通关考试、赋能培训，提升综合能力，打造复合型业务骨干团队。近一年，全行累计开展各类培训55期，参训2563人次。