没有绩效管理，就谈不上企业管理。近年来，射阳农商银行始终坚持“以客户为中心”，将绩效管理作为总抓手，基于价值取向、价值创造、价值落地、价值提升，健全考核体系、制度体系、管理体系、科技体系，打造“客户+股东+员工+社会”的利益共同体，促进了各项业务稳健发展。

坚持“守主业、明主线、担主责”的绩效定位，明确价值取向

一是“三个定位”坚定绩效考核方向。按照“立足‘三农’、支持中小、服务社区”的客户定位、“做强射阳、做精盐城、做稳市外”的区域定位和“聚焦县域、专注普惠、主打零售”的服务定位，科学设定绩效考核体系。二是“三个对标”明确绩效考核导向。对标对表省联社分层分类考核、年度经营目标、监管评级三大考核体系，按月召开绩效考评成果分析会，对涉农及小微企业贷款增长等关键指标进行量化分析，高目标、高要求提升工作中的短板弱项。三是“三个维度”优化绩效考核走向。突出业务日平增长，一季度营销绩效标准最高，以后逐季下降，鼓励早营销、快营销，制定个人客户经理营销产能考核办法，调高一定金额以下的农户经营贷款和小微企业贷款的计价标准，将资源分配向零售、普惠条线倾斜，薪酬向一线营销人员倾斜。

优化“差异化、精细化、系统化”的考核体系，推动价值创造

一是坚持分类考核。对支行、准事业部和机关职能部门分别制定差异化考核办法。根据各支行的存贷规模、业务量、盈利水平等对网点划分等级，形成一二三四级支行的管理模式。根据经营目标、营销进度等情况适时调整产品绩效定价。二是坚持价值导向。对各营业机构全面实施FTP考核，将FTP指标全面运用于产品计价场景，逐步加大考核权重。科学设置各机关部室月度、年度KPI，考核指标突出定量为主、定性为辅。引入RAROC考核，将收益与风险挂钩，优化资源配置。三是坚持过程激励。对营销人员加大产品绩效薪酬考核比例，对运营和机关中后台人员侧重考核服务前台和客户的质量。增加非业绩指标和过程考核指标，加大过程风控类指标在整体考核中的权重。将考核指标与员工学历、工龄、职称和资格挂钩，力求全方位评价员工能力和业绩。

推行“全过程、全要素、全链条”的绩效管理，促进价值落地

一是注重调研论证。每年组织一次封闭式研讨，开展一次分片调研活动，召开一次集中座谈会，对绩效办法草案进行讨论修订，分别经绩效领导小组、党委会、行办会等层面讨论表决通过后公布，确保办法的科学性、合理性。二是注重政策宣讲。组建绩效政策宣讲团，通过集中会议、晚间课堂、分片辅导等形式，开展全员绩效宣讲、绩效专员培训和绩效政策知晓度测试，明确个人在绩效改革中的角色、任务和各岗位考核的重点。三是注重动态反馈。在各营业机构设立绩效专员，负责考核过程中动态问题的收集反馈。针对月度、季度阶段性考核，定期组织数据抽检复查，不定期开展绩效面谈，每半年开展一次全员绩效问题集中解答活动，分析绩效计划不足、员工绩效短板，提出针对性意见。

强化“数据化、信息化、智能化”的科技赋能，助力价值提升

一是加快系统迭代。按照“一年小调整，三年大升级”的思路，每年邀请相关公司对绩效管理系统进行调整升级，目前已迭代到3.3版本。二是丰富功能模块。目前，绩效管理系统已形成包含绩效管理、经营分析、辅助决策的三大模块11个子系统，涵盖绩效管理全流程。三是提升系统效能。目前，绩效系统已支持T+1数据查询，随时随地查看业绩，实现个性化快速定制、可视化智能运维，动态化参数配置，支持多层考核架构、多级考核主体、多种考核模式，极大地提升了经营决策的效率和绩效管理的能级。